Лин- стартап – идея, которая меняет все . Он преподает в Стэнфорде и Калифорнийском университете. Бланк написал в Harvard Business Review программную статью о том, что же такое лин- стартапы и зачем они нужны. Мы перевели самые важные тезисы этой статьи, а полную версию читайте на HBR. Как показывает исследование Гарвардской школы бизнеса, 7. Но недавно появилась важная уравновешивающая сила, позволяющая меньше рисковать при запуске новой компании. Это методология под названием lean start- up, в которой эксперименты стоят выше тщательного планирования, отзывы клиентов – важнее интуиции, а постоянные корректировки заменяют традиционный подход, когда продукт разрабатывается от начала до конца до проверки рынком.

Хотя этой методологии всего несколько лет, ее основные идеи – minimum viable product (минимальный продукт), pivoting (смена стратегий), — быстро пустили корни в мире стартапов, и бизнес- школы уже начали включать ее в свои учебные планы. И несмотря на название этой методики, в долгосрочной перспективе самую масштабную выгоду от нее могут получить крупные компании, которые ее примут. В этой статье я коротко расскажу о методиках лин- стартапов и о том, как они развивались. А самое главное, объясню, как они могут породить новую экономику предпринимательства в сочетании с другими бизнес- трендами. Изъян идеальных бизнес- планов. Согласно традиционным взглядам, каждый предприниматель должен первым делом сформулировать бизнес- план – документ, который описывает масштабы бизнес- возможности, решаемую проблему и решение, которое обеспечит новое предприятие. Обычно бизнес- план включает пятилетний план по доходам, прибыли и денежным потокам.

Как только предприниматель, имея на руках убедительный бизнес- план, получит деньги от инвесторов, он начинает разрабатывать продукт — вкладывает в него тысячи человекочасов и готовит к запуску, не получая почти никаких, а то и вообще никаких откликов от клиентов. И слишком часто спустя месяцы или годы предприниматели узнают, что клиенты не нуждаются в большинстве функций этого продукта или не хотят ими пользоваться. Десятилетиями глядя, как стартапы следуют этой стандартной схеме, мы выяснили как минимум три вещи: 1. Бизнес- планы редко переживают первое столкновение с клиентами.

Стив Бланк, Боб Дорф. Настольная книга основателя. Лучшие бизнес-книги на Management.com.ua. Читать онлайн «Стартап. Настольная книга основателя», Боб Дорф, Стив Бланк на Bookmate — Это настоящая энциклопедия для всех .

Читать онлайн книгу "Стартап. Настольная книга основателя" полностью, автор Стив Бланк в электронной библиотеке MyBook.ru. Зарегистрируйтесь и . Читать онлайн Стартап. Настольная книга основателя автора Бланк Стив - RuLit - Страница 1. Синельников Программа Идеальный Вес Скачать Бесплатно. Стив Бланк, Боб Дорф. Предисловие научного .

В электронной библиотеке ЛитРес можно скачать книгу Стартап. Настольная книга основателя. Авторы:Боб Дорф, Стив Бланк. Стив Бланк: Лин-стартап – идея, которая меняет все. Как показывает исследование Гарвардской школы бизнеса, 75% стартапов . Стив бланк - создатель концепции развития потребителей, описанной в книге "Стартап: настольная книга основателя", дает советы . Основная статья: Бережливый стартап. Книга «Стартап. Настольная книга основателя» Стив Бланк, Боб Дорф в Минске с доставкой по Беларуси почтой. Купить книгу «Стартап. Настольная . Купить книгу «Стартап. Настольная книга основателя» автора Стив Бланк, Боб Дорф и другие произведения в разделе Книги в интернет-магазине .

Никому, кроме венчурных инвесторов и покойного СССР, не требуется пятилетний план, дающий предсказания относительно полной неизвестности. Эти планы обычно – чистая выдумка. Стартапы – это не крошечные версии больших компаний. Они не живут в соответствии с генеральным планом. Те, кто добиваются успеха, быстро движутся от провала к провалу, адаптируясь, меняя что- то и совершенствуя свои первоначальные идеи. Устойчивые компании реализуют свою бизнес- модель; стартапы же ищут ее. Это различие и лежит в основе метода lean start- up.

Стартап – это временная организация, созданная для поиска повторяемой и масштабируемой бизнес- модели. Вот три главных принципа лин- метода: Во- первых, вместо того, чтобы писать подробный бизнес- план, предприниматели суммируют свои гипотезы в виде «канвы» своей бизнес- модели. Это диаграмма, показывающая, как компания создает ценность для себя и для клиентов. Во- вторых, лин- стартапы опираются на метод customer development: они опрашивают потенциальных пользователей, покупателей и партнеров по поводу всех элементов своей бизнес- модели, в числе которых – функции продукта, ценообразование, каналы дистрибуции и допустимые стратегии привлечения клиентов.

Новые предприятия быстро собирают «минимальный продукт» и мгновенно добиваются обратной связи от клиентов – а на ее основе начинают цикл заново. В- третьих, лин- стартапы практикуют «гибкую разработку» (agile development), придуманную в софтверной отрасли. Они хотели выпускать роботов- газонокосильщиков для компаний. Поговорив с сотней клиентов, они поняли, что изначальная целевая аудитория – гольф- клубы – не слишком заинтересована в их решении. Но потом они начали беседовать с фермерами и обнаружили, что есть огромный спрос на уничтожение сорняков без химикатов. Удовлетворение этого спроса и стало их новой задачей. За два с половиной месяца Blue River создала и протестировала прототип продукта, а девять месяцев спустя получила венчурное финансирование больше чем на $3 млн.

Скрытность больше не популярна. Во время интернет- бума стартапы часто работали в скрытном режиме, чтобы потенциальные конкуренты не узнали о привлекательной рыночной возможности, и показывали клиентам прототипы только во время тщательно спланированного бета- тестирования. Но лин- методология исходит из того, что в большинстве отраслей мнение клиентов важнее секретности, а постоянная обратная связь приносит более ценные результаты, чем четко отмеренное раскрытие продукта. Создание предпринимательской и инновационной экономики. Успех зависит от слишком большого числа факторов, чтобы одна методология могла гарантировать стартапу победу. Но есть более важный тезис: использование лин- методологии в рамках портфолио стартапов приносит меньше поражений, чем использование традиционных методов. Снижение доли провальных стартапов может иметь чрезвычайно глубокие экономические последствия.

В традиционных отраслях быстро – и зачастую навсегда – сокращаются рабочие места. Рост занятости в XXI веке могут обеспечить только новые предприятия, так что мы все заинтересованы в среде, которая помогает им преуспевать, расти и нанимать новых работников.

Методики лин- стартапов изначально разрабатывались для создания быстрорастущих технологических предприятий. Но я уверен, что эти концепции столь же пригодны для создания обычных малых бизнесов, которые составляют основу экономики. Если их примет на вооружение вся вселенная малого бизнеса, есть основания считать, что это ускорит рост и повысит эффективность всей экономики и окажет прямое и непосредственное влияние на ВВП и занятость. Новая стратегия для компании XXI века. Многие компании в последние 2. Но усовершенствования существующих бизнес- моделей уже недостаточно. Почти каждая крупная компания понимает, что ей нужно противостоять все растущим внешним угрозам путем постоянных инноваций.

Корпорациям нужно постоянно изобретать новые бизнес- модели. А это требует совершенно новых организационных структур и навыков.

И в последние три года мы увидели, как крупные компании, в том числе General Electric, Qualcomm и Intuit, начали внедрять методологию лин- стартапа. В 2. 01. 0 году Прескотт Логан, генеральный менеджер подразделения элементов питания GE, увидел, что разработанная его подразделением новая батарея может кардинально изменить отрасль. Вместо того, чтобы готовиться к строительству фабрики, наращивать производство и запускать новый продукт (его назвали Durathon) традиционным путем, Логан применил лин- методологию. Он и его коллеги лично встретились с десятками международных компаний – возможных клиентов, чтобы обсудить потенциальные новые рынки и приложения. Это не были попытки сбыть товар: члены команды Логана внимательно выслушали жалобы и недовольство клиентов существующим предложением на рынке батарей. Они копнули глубже, чтобы понять, как именно клиенты покупают промышленные аккумуляторы, как часто они ими пользуются и в каких условиях.

Благодаря этой обратной связи они серьезно изменили свое понимание целевой аудитории. GE отказалась от одного из первоначальных целевых сегментов (дата- центров) и обнаружила новый сегмент — коммунальные службы. Кроме того, они ограничили сегмент «телекомов» сотовыми операторами в развивающихся странах с ненадежной системой энергообеспечения. В итоге GE инвестировала $1.