Посттренинг. 1. 7 Декабрь 2. Админ            Просмотров. Посттренинг «И сыграли они свадьбу, И зажили долго и счастливо». Из русской народной сказки.

Итак, у вас в компании прошел бизнес- тренинг. Его успешность очевидна: сотрудники овладели новыми знаниями, получили опыт успешного пробирования навыков, горят желанием применить полученные знания на практике. Что дальше? Можно ли на этом остановиться, сказав себе, что работа сделана и улучшение бизнес- результатов предопределено? И да, и нет. Это напоминает житейскую ситуацию со свадьбой: свадьба сыграна, молодожены счастливы, но семейная жизнь только начинается. Получен первоначальный эффект.

У сотрудника сформировано желание работать с большей отдачей, и даны инструменты для реализации этого желания. Книга Нойферта Онлайн. Но если мы хотим, чтобы произошедшие позитивные изменения стали устойчивыми и дали максимальный эффект – только тренинга недостаточно.

Вариант анкеты обратной связи после тренинга и другие шаблоны документов на HRTime.ru – первой российской бирже hr-заказов. Обратная связь. Мы приводим пример анкеты по оценке удовлетворенности, которую использоли в нашем случае. Содержание тренинга побуждает меня к дальнейшему совершенствованию в этом вопросе. VII Образец тренинговой программы. Пример анкеты для письменной обратной связи включен в Приложение III. Выбирайте из больше чем 100 заранее подготовленых анкет беспалтно. Обратная связь от заказчика (B2B) · Обратная связь: деловая встреча . Наиболее распространенный способ получения обратной связи от группы. Данная форма имеёт ряд названий, такие как «Бланк / лист / анкета. Изучив десятки анкет обратной связи, Автор Доклада столкнулся с.

В действие должен вступить комплекс мероприятий, направленных на закрепление и применение новых знаний, умений и навыков. Этот комплекс мы и будем называть посттренинговым сопровождением или просто посттренингом.

По сути, требуются две вещи: контроль и поддержка. Ниже в таблице приведены способы реализации контрольной и поддерживающей функций. Контроль. Поддержка. Оценка эмоциональной удовлетворенности участника. Административная поддержка стандартов деятельности, разработанных в ходе тренинга (Правила, Памятки и пр.)Оценка уровня знаний. Посттренинговая самостоятельная работа участников для тренировки полученных навыков и сессия обратной связи.

Оценочные анкеты по итогам тренинга. Данный метод оценки предполагает заполнение участниками анкеты обратной связи по итогам тренинга в . По завершении тренинга мы запрашиваем обратную связь от сотрудников (не непосредственно после мероприятия, а спустя . Образец анкеты к тренингу «Эффективный. На самом деле тренинг – особая, научно обоснованная форма обучения, которая. За рамками тренинга и после него Вы можете обсуждать упражнения. Анализ анкет обратной связи указывает на тесную взаимосвязь между .

Оценка изменений в поведении. Последующие тренинги. Оценка изменений бизнес- результатов. Составление плана изменений в деятельности.

Рассмотрим подробнее каждый способ, последовательно ответив на следующие вопросы: Для чего используется. Кто и каким образом проводит. Когда проводится. Какие документальные формы могут использоваться. Контрольная функция посттренинга.

Оценка эмоциональной удовлетворенности участника. Для чего используется. Замечено, что люди в большей степени склонны применять на практике полученные знания, если им понравились сами занятия. Каким образом, кто и когда это должен сделать. Обычно эта форма оценки тренинга проводится тренером в конце занятия.

Вполне допустимо проведение подобного анкетирования и силами специалистов компании. Участникам предлагаются к заполнению анкеты. Их вопросы целесообразно сосредоточить вокруг следующих аспектов: информированность участников о предстоящем обучениивремя, место и условия проведенияобщая оценка полезности обученияоборудованиеквалификация тренераготовность применять полученные знания в работе. Документы. Ниже приводится образец анкеты.

Оценка уровня знаний. Для чего используется.

Помогает понять, насколько возрос объем знаний участников тренинга, что в свою очередь определяет возможность использования ими этих знаний после тренинга. Демонстрирует сотрудникам наличие контроля руководства и его заинтересованности в приобретении сотрудниками новых знаний. Кто должен делать и каким образом. Безусловно, целесообразнее всего это делать тренеру. Для этого в начале тренинга участникам предлагается заполнить анкету входного контроля знаний.

В анкете сформулированы вопросы по темам предстоящего тренинга. В конце тренинга участникам предлагается заполнить точно такую же анкету. Как профессионал, тренер без труда сможет провести входное и выходное тестирование знаний, сделать анализ результатов и оценить успешность усвоения материала.

Делать такой срез знаний своими силами в компании возможно, но едва ли целесообразно, если только речь не идет о работе внутреннего тренера. Для составления анкеты важно в деталях знать материал тренинга, его терминологию, логику, последовательность, а также владеть ключами обработки ответов. Этими знаниями в полной мере обладает только тренер, ведущий данную программу. Поэтому если тренер – приглашенный, вам имеет смысл заранее предупредить его о необходимости проведения данного замера знаний.

По опыту работы знаю, что такие просьбы как правило выполняются. Когда проводится.

Целесообразнее всего проводить анкетирование непосредственно перед началом занятий и сразу после их окончания. Это помогает свести к минимуму влияние факторов, не имеющих отношения к обучению.

Документы. Образец анкеты к тренингу «Эффективный руководитель» приведен ниже Примечание: для получения желаемого результата при применении этого метода нужно обязательно соблюдать следующие условия: Анкеты должны быть подписанными, чтобы изменения в знаниях могли быть подсчитаны для каждого участника. Цели анкетирования должны быть объявлены участникам заранее. Необходимо объяснить, что тестирование преследует учебные цели, что его результаты не скажутся на статусе участников, их карьере, зарплате и пр. Не торопить участников, попросить быть внимательными.

Оценка изменений в поведении. Для чего используется.

Факт внимания к поведению сотрудника является в его глазах свидетельством того, что после тренинга компания ждет изменений, что эти изменения контролируются и поддерживаются руководством. Наряду с этим сами результаты анализа поведения дают информацию об отдаче от обучения.

Каким образом и когда проводится. Сбор результатов для анализа изменений в поведении и применении навыков можно проводить в форме рассылки анкет для заполнения на бумажном носителе, а также в режиме on- line (по внутренней электронной почте). Вопросы анкет выясняют, применяет ли сотрудник навыки, которым было посвящено обучение. Анкеты предлагаются к заполнению самому сотруднику, его непосредственному руководителю, а также клиентам (коллегам). Наблюдение за изменениями в поведении и применением новых знаний на практике надо проводить перед тренингом, через две недели после обучения и повторно через 2- 3 месяца после обучения. Две недели – срок, необходимый для того, чтобы человек опробовал новые знания на практике и достиг первоначальной степени успешности. Через 2- 3 месяца применения новые навыки способны перейти в разряд устойчивых, либо перестанут применяться вовсе.

В качестве поддержки сотрудника в ожидаемом поведении подобные опросные листы высылаются ему как перед тренингом, так и через через месяц после прохождения обучения. Кто должен делать. Инициатором анализа произошедших изменений могут быть HR- специалисты компании, руководитель сотрудника. К заполнению анкет по оценке изменения в поведении сотрудника привлекается он, его непосредственный руководитель, а также коллеги (клиенты). Процедура заполнения анкет напоминает процедуру «3. Подобное отслеживание результатов изменения в профессиональном поведении можно осуществлять также путем применения метода «Тайный клиент» или «Тайный покупатель».

Здесь особенно показательными могут быть случаи, когда обученные сотрудники демонстрируют новые навыки, если клиент или покупатель – тренер и совершенно иначе действуют, если покупателем или клиентом является постороннее лицо. Такая ситуация свидетельствует о том, что результаты тренинга положительны, но налицо проблемы мотивации.

Причинами неприменения обычно бывают: нежелание сотрудника применять полученные знания, отсутствие возможности их применять, отсутствие мотивации их применять. К проведению процедуры «Тайный покупатель» или «Тайный клиент» целесообразно привлекать лиц, которые незнакомы сотруднику, но владеют знаниями, необходимыми для грамотной оценки его действий. Документальные формы. Пример документальной формы анкеты изменения поведения после тренинга «Деловое взаимодействие» : Оценка изменений бизнес- результатов.